Prosjekt og erfaringer

Virksomheter er i stadig endring, og arbeidsflyt og utvikling, måten man jobber på, hvordan man fordeler oppgaver og ansvar, kommuniserer og organiserer seg, vil ha behov for kontinuerlig justering og bevisstgjøring. 

I flere bedrifter har jeg startet med å få en beskrivelse av at det er noe som ikke fungerer i måten vi jobber på, eller hvordan gruppen vår fungerer. Jeg har fått i oppdrag å se på bedriften med eksterne øyne, hva fungerer godt og bør videreføres eller foredles, og hvor trenger vi å gjøre grep for å optimalisere virksomheten. Dette krever god kommunikasjon med ulike roller og nivåer i bedriften, samt forståelse for visjon, retning og mål man strekker seg etter. 

I et slikt arbeid kan man bruke ulike verktøy. Det som går igjen er dialog med ulike personer/roller for å få innsyn i ulike behov og perspektiver, en gjennomgang av eksisterende strategier, visjoner, verdier og mål, samt oversikt over eventuelle påførte endringer i form av lover/forskrifter, nye digitale verktøy eller arbeidsmetoder, eller nye satsinger eller markedssegmenter. 

Resultatet blir som oftest ikke revolusjonerende nyheter, men en analytisk tilnærming til tema som det har vært snakket mye om, men ikke satt i system. Samt anbefalinger for veien videre, innsatsområder og eventuelt ansvarsfordeling og gjennomføringsplan. Jeg bidrar også med oppfølging på de områdene det er ønskelig med det.  

Å sikre riktig kompetanse på riktig sted til riktig tid har gått igjen i alle roller jeg har hatt. Og vi har alltid sagt at NÅ er dette viktigere enn noen gang. 

Hos flere av mine kunder jobber vi med hvordan sørge for både strategisk kompetanseutvikling og operative løsninger. Det handler om alt fra kompetanseregistrering til hvordan strategiske mål gir føringer for hvilken kompetanse virksomheten vil trenge i framtiden. Vi jobber med alt fra læringskultur, innhold og pedagogikk, struktur og administrasjon, til registering og dokumentasjon. 

​

I Adresseavisen har det vært jobbet med kontinuerlig kompetanseutvikling i all tid. Mitt team løftet dette ved å sørge for god behovsavklaring, prioritering forankret i virksomhetens mål, struktur i gjennomføring og kontinuerlig utvikling og evaluering. 

I Ambulanse Midt-Norge var standardisering av kompetanse både på innhold og nivå viktig, samt at det var stort behov for å utdanne nye ambulansearbeidere. Vi etablerte eget opplæringskontor og hadde et nettverk av fagrådgivere som gjorde en enorm innsats for å sikre høy kompetanse blant alle medarbeidere. 

I Isonor/Norservice etablerte vi for første gang egen kursavdeling i en virksomhet som drev med arbeidstrening. Vi utviklet egen metodikk med bruk av e-læring (i en tid der det ikke var helt vanlig) i kombinasjon med fysisk individuell oppfølging, som etter hvert ble standard nasjonalt.  

Som foredragsholder, lærer og utvikler av undervisningsmateriell jobber jeg også for å stadig holde HR-kompetansen på et høyt nivå hos meg selv, mine medarbeidere, kursdeltakere og elever.

Lederutviklingsprogram og ledertrening

Utøvelse av lederskap har alltid vært en hjertesak for meg. Det er ikke få forventninger vi har til dagens ledere. Ledere skal få det beste ut av sine medarbeidere ved å balansere krav og inspirasjon, de skal sørge for at organisasjonen jobber sammen mot felles mål, de skal sjonglere drift og  utvikling i hverdagen, de skal ha et bevisst forhold til kommunikasjon, og ikke minst skal de ivareta seg selv i en krevende arbeidsdag. 

​

Den beste konkrete effekten opplever jeg at vi får når jeg kan gå inn med direkte ledertrening 1:1. Da kan vi kombinere akkurat de problemstillingene den enkelte lederen står i, med kompetansepåfyll innen ledelse, konkrete tiltak, oppfølging og revidering underveis i gjennomføring, samt bistand til maler, dokumentasjon og planer. 

​

Jeg har stått i spissen for etableringen av Adresseavisens lederforum og løpende innhold i et program med både kollektiv og individuell lederutvikling. Jeg har hatt ansvaret for lederprogram i Helse Midt-Norge med toppledelsen i alle underliggende helseforetak. Jeg har jobbet med lederutvikling i Siemens og sammen med en kollega utviklet et eget skreddersydd program for en divisjon. Jeg etablerte og gjennomførte lederutviklingsprogram for Hemit, som første i sitt slag etter sammenslåing til én enhet.

Jeg har tatt del i en rekke prosesser knyttet til oppkjøp av nye selskap, sammenslåinger, oppdeling og salg, både i private og offentlige selskaper. 

I slike prosesser er det viktig at det både utføres formelt riktig og at ansatte blir godt ivaretatt gjennom hele perioden. Jeg har både vært sentral i større fusjon- og fisjonsarbeid, og vært sparringspartner til ledere i større og mindre bedrifter ved virksomhetsoverdragelser. 

Se mer om min erfaring med etablering av et nytt helseforetak, og prosjekter knyttet til kostnadsreduksjon.

En av de største endringsprosessene som er kjørt i Midt-Norge kom som følge av et overraskende styrevedtak i 2012. Som følge av det var jeg med og etablerte (sammenslåing av en rekke private bedrifter og helseforetak), driftet og avviklet Ambulanse Midt-Norge HF som eget helseforetak i løpet av 2,5 år, sammen med en meget kompetent ledergruppe og en endringsvillig organisasjon.

Dette omfattet ca. 1000 ansatte, ca 110 biler og 67 ambulansestasjoner. All infrastruktur, bygg og biler, alle IT-verktøy, alle roller, faglige og interne retningslinjer, tariffavtaler, arbeidsavtaler m.m. skulle utformes, forankres, kommes til enighet om og etableres. 

Vi fikk stadig høre fra fagmiljø i helse-Norge at dette var en umulig oppgave.

Nådeløs prioritering, effektivitet og samhold i grenseløse arbeidsdager, relasjonsbygging og humor, og høy vilje, evne og kompetanse hos medarbeidere og ledere var avgjørende for å komme i mål. Vi ville hverandre vel og vi hadde et felles mål - derfor lyktes vi. 

​

Det ble dyrt, noe vi alle ville vært mer forberedt på dersom det hadde vært en konsekvensutredning i forkant. Dette handlet i hovedsak om store økninger i pensjonskostnader og stort behov for overtid da tjenesten var underbemannet når alle ble samlet under én arbeidsgiver. 

I utfordrende perioder må alle steiner snus for å øke inntekter og redusere kostnader. Det er for mange mer inspirerende å bygge opp, enn å avvikle eller redusere, men begge deler er ofte en nødvendighet.

Motivasjonen når man står i et kostnadsprogram, spesielt når det omfatter nedbemanning, er å gjøre det ryddig og riktig, med respekt og omtanke. Når bemanningen må reduseres må det gjøres på en måte som ivaretar ansatte på best mulig måte, samtidig som man beholder og til dels rekrutterte viktig kompetanse for framtiden.

Jeg har vært med i prosesser som følge av finanskrise, digitalisering, fusjoner/fisjoner/virksomhetsoverdragelser, endring i marked og korona. 

Kommunikasjon og involvering med ledere på alle nivå, tillitsvalgte og ansatte var avgjørende for å komme i mål.

Jeg vil hevde at mitt bidrag er forretningsmessig forståelse for utfordringene virksomhetene har stått i, en dyp respekt for enkeltpersoner som rammes, og evne til å kombinere tydelig kommunikasjon, empati og kreativitet til å finne løsninger.

Jeg har ikke tall på alle prosesser jeg har vært med på eller ledet, som handler om å få innført nye digitale verktøy på en god måte.

Microsoft365, personal- og HMS-håndbok, avvikssystem og HR-verktøy i Polaris Media Midt/Adresseavisen. 

Alle verktøy for personal, HR, lønn, turnus, arkiv og administrasjon i Ambulanse Midt-Norge. 

Personalhåndbøker i HEMIT og Helse Midt-Norge RHF. For å nevne noen.

​

Å utnytte muligheten i nye digitale systemer, og sikre at det gir gevinster for både medarbeidere og ledere på alle nivå er en kunst. Det er organisasjonsprosjekter med litt teknologi, ikke omvendt. Skal man lykkes må man ha god forståelse for behovene som skal dekkes og mulighetene i verktøyet, og en plan for gevinstrealisering.

Man må sikre god forankring i alle nødvendige fagmiljøer, og ha forutsigbare og realistiske planer med rom for fleksibilitet. For å sikre at de riktige behov dekkes må det jobbes strukturert med testing, og prioriteres tid til informasjon og kvalitet i opplæringen. Ikke minst må man ha en plan for hvordan man overfører fra prosjekt til drift. Det er et kontinuerlig arbeid å ta ut effekten av gode verktøy.